Forandringsledelse: Når klicheer udvander budskabet

I forandringsledelse er konsistent kommunikation vigtig. Men hvis alle ledere gentager de samme vendinger igen og igen, mister budskabet sin kraft og sit nærvær.

Der er nogle sætninger, man hører gentaget på tværs af organisationer og virksomheder.

Vi skal skabe fælles retning.

Vi skal arbejde mere på tværs.

Vi skal tage ansvar for forandringen.

Vi skal tættere på borgeren, kunden eller kerneopgaven.

Ofte er der ikke noget galt med sætningerne. De kan være både rigtige og relevante.

Problemet opstår, når de bliver brugt så mange gange, at ingen rigtig hører efter længere.

Der er ingen tvivl om, at forandringsledelse kalder på sammenhængende og konsistent kommunikation. Medarbejderne skal ikke møde ti forskellige budskaber knyttet til samme beslutning. Men at budskaberne er konsistente, er ikke ensbetydende med, at ordene og formuleringerne bør være de samme. Fælles retning er ikke det samme som fælles formuleringer.

Når sproget bliver for genkendeligt og mister sin kraft

I mange organisationer får lederne en fælles fortælling med sig. Det kan være en strategi, en forandringsfortælling eller nogle centrale budskaber, der skal skabe sammenhæng på tværs.

Det er klogt. Men hvis alle ledere siger det samme på samme måde, kan kommunikationen hurtigt blive flad og uvedkommende. Den skaber helt sikkert genkendelighed, men ikke nødvendigvis engagement.

For medarbejdere lytter ikke kun efter, hvad der bliver sagt. De lytter også efter, om lederen selv har forstået det. Om det lyder ægte, og om forandringen er tænkt ind i deres hverdag. Giver forandringen mening eller ej?

Forandringer kræver mere end faste vendinger

En leder kan godt sige:

Vi skal styrke samarbejdet på tværs.

Det er et klart budskab. Men det er også et budskab, mange medarbejdere har hørt før.

Den samme leder kan også sige:

Jeg tror, mange af os kender følelsen af, at en opgave skifter hænder lidt for mange gange, før den lander det rigtige sted. Vi bruger tid på at koordinere, følge op og spørge igen. Når vi taler om at styrke samarbejdet på tværs, handler det for os om at blive tydeligere på, hvem der gør hvad, og hvornår vi skal hjælpe hinanden tidligere.

Det er stadig det samme budskab.

Men nu er det blevet koblet til en hverdag, medarbejderne kan genkende. Og det gør en forskel.

Forandringsledelse stiller ikke kun krav til, at ledere gentager de fælles formuleringer. Det stiller også krav til, at ledere kan oversætte dem til eksempler og billeder, som medarbejderne kan relatere til.

Men det betyder selvfølgelig ikke, at lederen skal opfinde sin egen strategi eller kommunikere i sin helt egen retning. Det skaber unødig støj.

Opgaven er derimod at finde variation inden for den fælles retning. Alle ledere bør arbejde med en dynamisk historiebank. En slags levende reservoir af eksempler, metaforer, situationer og fortællinger, som ledere kan bruge til at gøre strategien konkret og håndgribelig.

En historiebank kan rumme små fortællinger om alt fra samarbejde til aha-oplevelser.

God forandringsledelse handler altså om at gøre budskaberne relevante og nærværende for de enkelte medarbejdere, samtidig med at budskaberne forbliver faste.

Konsistent kommunikation skal kunne bevæge sig

God forandringskommunikation har altså en tydelig fælles retning, men også noget personligt og dynamisk over sig.

Budskabet skal være genkendeligt, uanset hvilken afdeling du træder ind i. Men hvordan man når derhen, skal den enkelte leder oversætte til sin afdeling eller sit team.

For det, der giver mening i én afdeling, rammer ikke nødvendigvis på samme måde i en anden.

En ledergruppe har derfor brug for mere end fælles budskaber. Den har brug for en værktøjskasse, der kan bøjes, oversættes og bruges i virkeligheden. Det er vigtigt i forandringsledelse.

For når medarbejdere skal ændre deres adfærd, er det sjældent nok at få at vide, hvad der skal ske. De har brug for at forstå hvorfor, og hvad det konkret betyder for dem. De har brug for en leder, der kan gøre det konkret.

Derfor må kommunikation aldrig blive til mekanisk gentagelse. Forandringer skal selvfølgelig forklares igen og igen, men på nye måder og med nye eksempler. Og i et sprog, der passer til de medarbejdere, der skal være med.