Storytelling i ledelse: Forskellen på en metafor og en fortælling

Når ledere skal skabe mening i forandringer, handler det ikke kun om at informere. Det handler om at finde det sprog, medarbejdere kan se sig selv i.

Men hvad sker der med kommunikationen, når man bruger billeder i stedet for direkte forklaringer? Hvornår giver det mening at bruge metaforer? Og hvornår er der brug for fortællinger?

De spørgsmål blev hurtigt centrale, da jeg holdt workshop for en chefgruppe hos Real Kredit Danmark om storytelling, lederkommunikation og forandringsledelse.

For i ledelse er det sjældent nok at informere. Forandringer skal give mening. Hvis den enkelte medarbejder ikke kan se sig selv i den retning, der bliver sat, opstår der let støj, usikkerhed og egne fortolkninger.

Derfor handlede workshoppen ikke kun om begreber, modeller og teori. Den handlede også om de konkrete udfordringer, ledere faktisk står i. De svære samtaler, som kræver mere end en god PowerPoint-præsentation.

Og under workshoppen gjorde en af cheferne en interessant iagttagelse. Han havde lagt mærke til, at metaforer er særligt velegnede, når noget er svært at tale om.

Det er en vigtig pointe. For et billede kan gøre det lettere at nærme sig noget, der ellers kan være vanskeligt at sige direkte.

Metaforer hjælper med at få det svære sagt

En metafor kan bygge bro til noget sårbart.

Hvis et team er presset, kan man for eksempel sige, at “elastikken er spændt for hårdt”. Hvis samarbejdet halter, kan man sige, at “vi ror i hver sin retning”. Og hvis en forandring er gået i stå, kan man sige, at “vi står med det ene ben på bremsen og det andet på speederen”.

Metaforer som elastikken, båden og bilen italesætter her den frustration, som medarbejderne oplever. Billederne gør det muligt at tale om pres, samarbejde og stilstand uden at placere skyld. Samtidig gør de situationen mere konkret, så alle lettere kan se, hvad samtalen drejer sig om.

Det er vigtigt i lederkommunikation. Hvis lederen ikke hjælper med at sætte ord på en svær situation, bliver fortolkningen let overladt til medarbejderne. Det kan skabe mere utryghed, flere gætterier og øge usikkerheden.

Metaforen kan altså bidrage til at skabe tydeligere kommunikation.

Storytelling i forandringsledelse skaber retning

Storytelling kan noget andet end metaforer. Fortællingen kan vise, hvordan situationen er opstået, og hvorfor den kræver handling. Og det er særligt vigtigt i forandringsledelse.

Så en leder kan godt sige:

Vi skal arbejde på en ny måde.

Men hvis medarbejderne ikke forstår hvorfor, bliver budskabet hurtigt endnu en besked i strømmen af information.

En fortælling kan binde nye forandringsmål sammen med hverdagen og gøre det tydeligere, hvorfor den nye retning giver mening.

Det gør ikke nødvendigvis forandringen let. Men det kan gøre den mere forståelig.

Og ofte er det netop forskellen på en besked, der bliver hørt, og en fortælling, der bliver husket.

Ledere skal ikke lyde som kommunikationsfolk

Når jeg arbejder med storytelling i ledelse, handler det ikke om at få ledere til at lyde som kommunikationsfolk. Det handler om at skærpe blikket for, hvad billeder og fortællinger kan.

Ledere skal ikke opfinde store, dramatiske fortællinger. De stærkeste fortællinger er ofte de mest enkle. De er autentiske, konkrete og tager afsæt i lederens egne erfaringer.

Derfor giver det mening at udvikle sit eget vokabularium af metaforer og historier, så billederne føles naturlige at bruge i hverdagen.

På workshoppen hos Real Kredit Danmark blev forskellen mellem metaforer og storytelling tydelig, netop fordi lederne tog udgangspunkt i situationer, de genkendte fra deres egen hverdag.

Så hvornår skal metaforen bruges?

Metaforen giver lederen mulighed for at tale om det svære.

En leder kan for eksempel sige:

Jeg oplever, at vi har mange bolde i luften lige nu. Nogle af dem skal vi gribe. Andre skal vi turde lægge fra os.

Her handler metaforen om prioritering, pres og ansvar. Men det bliver sagt på en måde, hvor ingen bliver udstillet.

Hvornår skal du bruge storytelling?

Storytelling er stærkt, når der skal skabes mening og retning. Det gælder især ved forandringer.

Hvis medarbejdere kun får at vide, hvad der skal ske, mangler de ofte forståelsen af, hvorfor forandringen er nødvendig.

Og det kan skabe unødig modstand, hvis lederen ikke kan oversætte behovet med en simpel fortælling.

Storytelling gør strategi mere menneskelig

Storytelling danner billeder og skaber en tættere relation mellem mennesker. Vi ved fra neuroforskning, at hjernen aktiveres på en anden måde, når vi får fortalt historier, end når vi blot skal forholde os til data og information.

Forestil dig en leder, der skal forklare sin afdeling, hvorfor de skal arbejde mere struktureret med ansvar og samarbejde.

Lederen kan sige:

Vi skal skabe tydeligere roller og styrke samarbejdet på tværs.

Eller lederen kan dele en kort fortælling:

For nogle år siden hjalp jeg med at arrangere en stor familiefest. Vi var mange, der gerne ville bidrage. Nogle lavede mad, mens andre pyntede op. Nogle hentede borde, mens andre tog imod gæster. Men i starten havde vi ikke fordelt ansvaret tydeligt. Derfor løb vi rundt mellem hinanden, spurgte om de samme ting og brugte alt for meget energi på at finde ud af, hvem der gjorde hvad. Først da vi stoppede op og fordelte rollerne, begyndte det hele at glide.

Herefter kan lederen koble fortællingen til afdelingen:

Jeg fortæller det, fordi jeg kan genkende noget af det samme hos os. Vi har mange dygtige mennesker, der gerne vil lykkes. Men hvis vi ikke koordinerer og fordeler rollerne mellem os, bliver det svært at komme i mål. Derfor skal vi bruge vores energi på kerneopgaven og på at spille hinanden bedre.

Her får strategien en menneskelig form.

Fortællingen viser ikke kun, hvad der skal ændres. Den viser, hvorfor det giver mening. Og den gør det lettere for medarbejderne at se deres egen hverdag i det, der bliver sagt.

Det er netop styrken ved storytelling i ledelse. Den skaber sammenhæng mellem strategi og virkelighed.